小桔车服的年化交易已有600亿的规模，也拿了滴滴自己的10亿美元，旗下有小桔有车、小桔加油、小桔养车、分时租赁四个事业部外加几个探索业务单元，初衷是顺着智能化、共享化、新能源化三个脉胳整合汽车后市场。这个市场的核心不是线下服务而是获客能力，这使得滴滴天然拥有的庞大客群，2016年就有1500万的水平，今年更是达到5000万，做好他们的服务才能更好的服务乘客。进一步来看，如此大的客户群体意味着滴滴能通过规模优势为司机争取到更低的车辆成本和维护成本，一方面司机群体能从中获利，另一方面也能在一定程度上缓冲合规带来的车费上升压力。这个逻辑如果有效并形成制度性成果，可能会比滴滴实现几千万订单更有价值。
网约车的供给侧改革是庞大的系统工程
消费者得陇望蜀是一种常态，要求降低用车门槛，还要便宜，希望司机招之即来，挥之即去，但把司机物化、工具化，既不合理，也不符合共享经济的理念，结果是大家都不满意，监管认为平台缺乏约束，用户觉得司机不靠谱，司机感到生意难做，各方的观点无法弥合，却都固执己见，没有意识到问题的严重性。滴滴倒是想出了一个两全其美的办法，用注入服务的方式来加强与司机的双向互动，提升平台的附着性和粘性，具体措施就是是将8月分拆出来的小桔车服与汽车资产管理中心（AMC）合并为车主服务公司，通过植入维保、加油、充电、新零售等服务把司机管理体系变成一个服务与被服务的平台，从而形成全新的一站式互动关系。
记得大概在三四年前，网约车的概念随着舶来品Uber的引进开始进入了人们的视野。出租车垄断市场被打破，记得那时候动不动就能看到出租车司机罢工甚至和网约车司机争执的新闻。还记的第1次出行让我彻底明白为什么出租车竞争不过网约车了。那时候的网约车比出租车服务简直高出不只一个档次。首先网约车很干净，车型和档次比出租车更好。
网约车公司以网约车服务为核心，以用心为每一位司机师傅服务为宗旨，给司机提供了快捷、周到的服务，并在2016年度被评选为“滴滴出行合作伙伴”。司机是公司坚实的基础，也是核心的资源。
