近日，江苏某电机公司组织召开节拍化精益生产培训项目启动会，标志着该公司精益生产管理由学习、探索阶段向职业化阶段的转变。
为提高企业竞争力，降低产品生产成本，该电机公司自2015年起开始推行精益生产培训工作，天行健咨询公司的专家顾问通过导入精益理念、应用实践精益方法和工具，实现了从精益现场阶段向精益生产阶段的转变，建立、完善了精益推进的实施细则，形成了电机马达、变流器、转轴加工、线圈制造等10余条标准化生产线，在品质、效率、效益提升上取得了显著成效，但由于物流仓储信息化管理基础薄弱，效率低下，没有实现真正意义上稳定、连续的节拍化生产。为此，该公司积极与各兄弟企业沟通交流，通过论证、对比，决定借鉴基于“工位制节拍化套餐式”的物流配送来确保生产节拍准时兑现的生产模式， 来解决目前精益生产过程中的实际问题。
二、制造企业推行精益生产需要坚持哪些原则
1、减少在制品停滞时间
某企业在天行健咨询指导几个月后，管理人员说“奇怪，设备根本就没有变化，怎么交货准时率大幅度提高了呢?”，即使设备产出能力没有改变，如果大幅度减少在制品停滞时间，让产品“流动起来”，当存在瓶颈工序时，只需在瓶颈工序前后设立合适的堆积站，而其他工序通过拉动或推动的方式，交货准时率就会大幅度提高。
2、缩短换型时间充分使用瓶颈工序
天行健咨询对这些企业进行项目咨询辅导时，发现许多管理人员总强调本企业的设备不一样，当他看到用同样的设备时又说模具不一样。一句话，总是强调别人设备好，自身硬件条件差，这是十分可怕的管理思想。通过改变观念、培养持续改进的理念对持续缩短换型时间尤其是瓶颈工序的换型时间非常重要，是提升企业产能、缩短制造周期的重要方式。
3、减少在制品存货、运输批量
批量的大小直接影响到在制品库存及有效产出。加工批量是经过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。运输批量可以不等于加工批量。此外，批量大小应是可变的，而不是固定的批量大小。选定批量时必须考虑到提高生产过程的连续性、平稳性及减少工序间的等待时间和减少运输工作量、运输费用等。
4、设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流”
国内推行精益生产并不一定需要按工序把不同的设备重新编排成一条线(如U型线)，可以考虑设立虚拟生产线，即根据企业产品特点，通过分析、归类，在不同车间的设备之间设立虚拟的生产线(指定那些设备与那些设备是前后工序关系)，如此一来，实物流变得十分清晰成为“清流”，进而减少在制品停滞，缩短制造周期、提高准时交货率。
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