开工快线承担了商砼行业订单处理、信息化管理、配送管理、手机签收以及在线对账对数等混凝土交易流程，性能稳定，运营至今，其的特点就是“快”。
就像是为了迎合“开工就是快”这个口号一样，快成了开工开线的标签。不少施工单位采购员表示，初次接触开工快线，是在搅拌站的推荐下，才慢慢了解到开工快线的高性能，而且开工快线在实际操作中所表现出的快与及时，也超出了他们的预料。
“快”源于开工快线与多方面的连接。打个比方来说，施工方的采购员通过开工快线下单定购混凝土后，搅拌站便可省去以前多部门审核的程序，直接进入生产系统进行生产。我们都知道，商品混凝土是零库存的产品，其每一批量的生产都是要根据客户的生产订单与实时的计划指令进行生产的，开工快线与ERP的连接，实现了智能生产，高效的生产调度系统为商砼交易流程节省了不少不必要的时间浪费。同时，开工快线高效的车辆调度系统，合理的安排运输，加上司机可通过电子送货单直接导航到工地，提高了车辆运转率，保证了施工连续性，避免压车、断料情况的出现。
速度快是好事，但是安全还是要放在首位。现如今，不少的搅拌站会严格控制车辆的运行速度，在确保安全驾驶，不超规格速的情况下，追求高效。但是由于商砼行业本身具有的特性，加上运输过程中难以约束司机行为，很多时候商砼企业也是感到无奈。通过开工快线能够实时监控车辆运输全过程，对超违规速、超时等异常行为进行报警，在保证安全的同时，也为企业节约了运输成本。
互联网思维对商砼供应领域的冲击，本质上是一种智能化过程。在商砼生产在关键技术和模式上没有取得突破性进展之前，福建混凝土搅拌站，商砼企业显然不能将总需求不足作为经营艰难的借口；在需求结构变化所带来的挑战面前，通过“互联网 ”开启供给侧改革，以实现商砼供应的转型升级，进行以下的一些探索是有益的：
首先，混凝土搅拌站安装，通过“互联网 商砼供应”实现内部流程的精细整合。商砼企业目前一般都装配了ERP、GPS，但利用率不高，各个系统之间没有实现互联，与移动通讯也没有实现对接，各个环节、各个部门之间依然存在着信息孤岛难以消除的现象。进行“互联网 商砼供应”的探索显然需要消除这些信息孤岛做起，进而对ERP进行升级换代，混凝土搅拌站管理，通过射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，初步形成物联网。按约定的协议将原材料与商砼生产进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理。通过移动APP掌上信息管理平台，把企业全部运营数据“装进口袋”，以大限度地实现现有资源的优化配置。
其次，通过“互联网 商砼供应”实现可利用资源的有效整合。在互联网思维中，企业的边界并非固定不变。一方面，相对于企业的平台化，是员工的创客化，不少一线岗位都可以面向市场。另一方面，企业外部的相关要素都可以为企业所用。可以像滴滴快车那样，培育滴滴罐车，滴滴泵车，充分利用社会上闲置的罐车、泵车，提供代驾、代运等服务。这样有助于需求聚合；去中介化；轻资产、高周转、低等候；在价格战中掌握主动权。当然，这不仅是为了打破了企业原有边界，更是一种转型的尝试：即从商砼生产者转变为服务平台提供者。待这种模式在一地初步取得成功后，可以迅速在全国商砼领域推广。
再次，通过“互联网 商砼供应”完成供给结构的全新打造。随着商砼供应压款的比例越来越大，商砼企业实际上已经担负起融资的责任；如果说这种趋势还会加大，那就不如顺势而为，用互联网解决这个问题，即建立商砼供应融资平台，直至形成商砼供应融资。可以采取众筹等方式，从动员企业员工参股做起，与商砼资本精准对接。商砼供应融资平台可以直接为开发商服务，提供融资保障。尤其在规模较小的开发商应对“以租代售”等等创新的冲击，为他们提供抗压能力；同时可以为施工单位提供商砼质量承担等服务，以便与施工单位形成更为紧密地合作。
广州市惠邦信息科技有限公司是高新企业，致力于为商砼企业提供信息化整体解决方案。惠邦公司多年来以“专业筑未来”的服务理念，充分利用网络的先进技术，以独特的产品优势和丰富的经验，帮助商砼行业创新交易模式、管理模式，为企业及社会创造巨大价值，一直深受行业的推崇及信赖。
一、砼业行业信息化建设的需求
目前进入信息化建设的标准之一就是建设企业核心的业务管理和应用系统。而在这个阶段有代表性的是企业内部的资源计划系统(ERP)。ERP是一种科学管理思想的计算机实现，它通常由产品配合比设计、作业控制、生产计划、投入品采购、材料检验、市场营销、销售、库存、财务和人事等方面以及相应的模块组成，采取集成优化的方式进行管理。ERP不是机械地适应企业现有的流程，而是对企业流程中不合理的部分提出改进和优化建议，并能导致机构的重新设计和业务流程的重组。
二、针对商品混凝土行业的关注点，结合商品混凝土行业的特点，我们将从以下几个方面解决商品混凝土企业信息化需求：
1、商品混凝土企业管理由人工管理向智能管理转型;
“细化” 管理意味着“量化”控制，在商品混凝土企业的生产过程中，大量的相关活动如装料、运输等均需要量化工程指标定额，才能够考评活动的有效控制，而合理的量化指标确定取决于大量工程经验的提炼和信息的分析，这就需要工程经验的记录储存及大量数据的标准统计，手工作业环境很难做到!
2、管理过程需要、及时的信息反馈
管理“细化”的过程就意味着更多的经营情况被准确地反映出来，量化考核指标下达之后，一定需要、及时地获取执行信息做以对比，才能有效评价业务活动，而这些信息的收集过程覆盖面广，需要各个部门的配合，经常会出现人为遗漏和时间延迟，不能及时、准确地看到数据，就很难判断业务活动中的问题和状态。
3、人员观念的转变需要过程，人员素质需要提升
向智能管理转型的初期，各级人员必然会面临更大的压力，在这个适应的过程中，不可避免会出现一些个人利益、局部利益占上风，出现懈怠的漏洞，这些都会直接影响智能管理的成效，而管理层如果缺乏统一的手段，则很难控制。
商品混凝土企业的成本消耗环节繁多，尤其生产成本发生在不同的原料、机组、工程项目等，目前，混凝土搅拌站工程，大部分商品混凝土企业注重成本控制，但只能有一个大指标，无法收集详细的不同环节的成本，对应不同的核算体(原料、设备、运输、工程类等)进行成本的归集，同时成本定额缺乏合理性分析，造成成本的相对标准缺乏，这些都使得成本部门及管理者很难了解成本的准确消耗分布，因而缺乏控制成本的合理依据，无法评估可压缩成本的空间。
4、细化管理，层层考核，但是考核指标的合理性缺乏充足依据，可能导致被考核单位或个人的工作积极性受挫。
5、商品混凝土企业的业务经营与供应商的关系越来越紧密，对市场客户的拓展的越来越广泛，企业如何才能具备赢得经营效益的基础。
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