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中小零售企业的自由连锁之道

发布日期:2011-07-06  浏览次数:57

  在美国,即使沃尔玛这样的零售业“大象”闯进了中小城市的“小屋子”,它也不可能把“屋子”挤得满满登登,总有些空间留下。而自由连锁就是在这种空间里与“大象”比拼价格的方法之一。
  “扩张”≠“成长”
  在过去的几年中,中国的连锁企业已经近乎于“飞一样”地扩张,不断有“X百家”、“X千家”的豪言传出,随之无数新店面在我们身边开张。在离我们最近的2003年,“跑马圈地”已经开始在各种业态间形成潮流。人们振振有辞:2004年,零售业的大开放年代就要来到了,千万不能被外资或对手在规模上压住自己!
  规模论已经流行很久了。从本质上说追求规模并没有什么错误——像宝洁这种供应商,绝不会首先去跟一个小不点儿零售商谈什么战略性协作。但我们要注意:“扩张性的规模”并不等于“成长性的规模”。2003年数起异地门店关闭的案例,足以使我们警惕“扩张”的危险。这就像人体一样,外力一拉让它长高了一尺,但其内脏及血液系统是否能承受,就值得怀疑了。
  一个企业的资源是有限的,当“揠苗助长”的大型零售连锁没法照顾到每一个新扩张的店面时,这就给了当地中小企业以成长的机会。中小零售企业可以把资源统一集中在某些特长上,例如本土化营销或人员培养等,给自己创造生存空间。但中小零售企业最大的弱点是:没法从供应商那里得到优惠政策。在这种情况下,“自由连锁”应运而生。
  自由连锁的概念,简单来讲,就是由不同出资人所有的大量商店自发组织,形成共同进货的经营形式,这跟大型零售直营连锁企业或特许连锁是不一样的。直营连锁是同一资本掌控的,投资者是一家,做多业态的经营。特许连锁是靠整套的管理技术,靠无形资产(品牌)来发展。
  上述后两种连锁最大的特色就是:单店必须对总店负责,大连锁企业的单店管理人员往往完全“惟总部马首是瞻”(店面是总部的),特许店则必须服从总部的商品结构安排和统一营销计划,这些都使单店的创新能力和差异化经营能力日益降低,进而单店的赢利性也日益降低。优秀的“自由连锁”正是利用对手的这种弱点而发展壮大的——它在用独立产权下的经营活力、联合后的价格优势、基于差异化运营的成长性,来对抗快速扩张后的虚弱的连锁企业。
  自由连锁就是一个社会化的共同体,从国际上看,自由连锁从发展那一天,就是在对抗大资本的发展。这在美国、欧洲都是一样的。湖南步步高超市联合数家地区性中小零售企业,组建“上海家联采购联盟有限公司”进行统一采购,这已经是“自由连锁”的形式了。

 
 
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