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双汇引起的反思

发布日期:2011-06-01  浏览次数:152

背景:双汇“瘦肉精”事件

  自央视3•15晚会上曝光双汇“瘦肉精”事件之后,顿时引起全国舆论的一片声讨。尽管双汇集团及时致歉,并承诺召回问题产品,但“事件”并未因此停息,而是愈演愈烈。

  先是双汇董事长万隆约见部分“核心媒体”时解释说:“事件是上游产业链中养殖环节出现的问题,济源双汇的猪源是在流通环节因为把关不严流入企业。”——“代人受过”的言论引发舆论争议。

  有大型肉企联系人对媒体爆料称:“双汇是按照猪的瘦肉率来收肉的,它不可能完全置身事外。”据称,猪农面对双汇瘦肉率的要求,合同约定不到70%的瘦肉率将不收肉,而一般的猪瘦肉率是40%之内,所以被迫使用瘦肉精。

  舆论认为,双汇处理信任危机的过程,与“三鹿模式”极其相似:先给公众一个应景的交代,随后是主管部门引咎致歉和庄严承诺,最后将责任转嫁给原料供应商,“双汇怨猪如同三鹿怨牛”,这明显是在推脱责任。

  双汇集团的销售网络遭遇一次强烈的“余震”:全国多地的大型超市,或下架双汇产品,或打出醒目公告展开大力度降价促销,部分专卖店甚至改旗易帜……

  双汇已经成为肉制品行业的领导者,可是他与同样是行业领导者的国际品牌相比,仍然显得那么稚嫩:双汇虽然在“身体”上已经长大成人,但在“心理”上却还是个孩子,在品牌经营意识上与其自身的规模体量极不相称。

  在瘦肉精事件当中,就一下暴露了他是“孩子”的真相,变得手忙脚乱和欲盖弥彰。它告诉我们:中国企业,在规模不断壮大的同时,你在心智方面还差很远。

  【反思一】自利还是利他?

  松下幸之助的理想并不是成为电器业的霸主,而是让老百姓像买菜一样廉价地买到日常所需的电器,他甚至反对松下凭借强大的实力对同行开展排挤性竞争,要求给同行足够的生存空间,因为同行也有他们的社会价值。

  Google的两位老板布林和佩奇的理想是让网络搜索的人群尽快离开Google的页面,通过优化搜索结果,让搜索者找到自己最希望看到的目标,而不是把商品的广告排名靠前。正是他们这种“排挤”广告的做法,导致了Google广告营业额高达全美广告费用的13%,超过美国前五大传媒集团广告费的总额。

  力的反方向是有反作用力的,这是物理学上不争的事实。与松下幸之助齐名、有经营之神之称的稻盛和夫,很好地践行了这个原理,那就是“利他”精神——通过“利他”而“自利”,“利他”在先,“自利”在后。这一点与亚当•斯密的通过“自利”而“利他”的市场经济学说相反。

  两者的观点都有道理,“先自利再利他”更符合现代人的生存逻辑,但在经营品牌时,则是“先利他再自利”的精神更符合品牌经营的长期战略,特别是像双汇这样的行业领头羊。

  然而,我们从双汇身上看到了什么呢?

  双汇最初向消费者的致歉信上,用的是“困扰”一词,而不是“伤害”;在“万人大会”上,我们听到的是双汇自称损失121亿元,而不是关心有多少消费者吃了含有瘦肉精的产品。

  我们可以果断地下结论,双汇所采取的是“先自利后利他”的思考方式。

  这种思考方式本身没有错,错就错在它与双汇现在的身份不相匹配:双汇,行业的龙头,食品业的大佬,继续沿用这种自私自利的思考方式,与其江湖地位不匹配。换句话说,如果到今天你还在采取这种思维方式,你就不配在这个位置上。公众是把你当做行业标杆来看的,你赢得了公众的尊敬和信任,就应该为公众对你的这份信任多背负一项责任。

  “自利则生,利他则久”,这就是稻盛哲学的精髓。中国改革开放,使无数的企业快速成长壮大,而要继续向前发展,该是植入“利他之心”的时候了。

  【反思二】博弈还是道歉?

  错误的观念,往往会直接导致错误的处理方式!

  双汇在处理此次危机中,我们看到更多的是国人熟知的“死不认错”的处理方式:先是避重就轻、舍车保帅、文过饰非,最后喊冤抱屈。

  认错咋就这么难呢!

  按理说,同时间“犯案”的锦湖轮胎,“罪过”更为严重。如果说双汇的“罪过”是由于“不慎”引发,那么锦湖轮胎过度使用回收胶就是“恶意”为之。然而,锦湖最后居然能成功退居二线,双汇反而成了那堵挡风的墙,这主要是拜不同的处理方式所赐。

  这种事跟处理火灾是一样的:一开始就要以绝对的力量把问题的火苗彻底扑灭,所以锦湖的中国区老大第一时间在媒体面前公开道歉,90度的鞠躬,态度倍儿诚恳,先把民愤尽快平息,防止越烧越旺,至于召回轮胎的事可以从长计议,反正我也没说不换,大家慢慢排队等候吧!

  而双汇呢?

  先是写了一封公事公办、缺乏认罪态度的致歉信(被公众认为是口服心不服),然后发现问题不是写份儿检查这么简单,就舍车保帅把济源双汇的领导班子连窝端。谁知道媒体和消费者还是盯着不放,实在没办法,一直沉默的双汇掌门万隆发话了,半是“认错”半是“叫屈”地说:双汇也是“受害者”。

  我相信万总说的是真的,但此时最重要的不是说实话,而是解决问题。面对没有及时扑灭已经燃烧起来的群愤,这样的实话就如同往大火里撒几滴水,无助于扑灭,反而撩拨起更大的火苗。在“万人大会”上,本来是面对消费者的“致歉大会”,竟然跑调成了利益共同体的励志大会,一些经销商竟然还“山呼万岁”起来!“坦白从宽”的效果没达到,大家看到的反而是双汇的“辩词”,于是再度追讨,双汇只得且战且退,逼到最后,抓了95个匪兵甲、匪兵乙交差,以向全国父老谢罪。但老百姓对这种李代桃僵、舍车保帅的套路再熟悉不过了,没人真正领情。

  双汇每一次的“公关活动”,不但没有平息民愤,反而激起更大的火焰,恶性循环地在往火上浇油。这种公关水平,暴露的是双汇“孩子”式的幼稚,品牌意识的落后,手段的笨拙。

  大胆坦诚自己的错误更容易获取人们的理解和同情,双汇此次最大的损失不是100多亿白花花的银子,而是伤了消费者的心,挽回受伤的心的方法不是辩解而是诚恳。

  双汇更不应该凭借自己是行业龙头企业,“船大不怕风浪”的心理来跟消费者博弈,网络调查80%的消费者表示不再吃双汇的产品,恐怕不仅仅是因为瘦肉精的问题,更多的是双汇道歉不彻底而引发的愤怒。

  双汇在处理此类危机公关时,所采取的是其一贯的“对抗博弈”的方式。这种博弈的思路,一直被双汇广泛地应用在对付上游的猪农身上:把上游的猪农看做“体制外”的群体,进行利益的博弈,典型的单边思维模型。

  双汇应该淡化直至放弃自己的“斗争哲学”,转而提高、强化“品牌化经营思路”。

  【反思三】同盟还是对手?

  正如我们习惯了用右手,遇事我们总惯性地伸出右手,长期下去也就养成了某种理所应当的“业习”。或许跟早期的发展思路有关系,在成为行业领导者后,双汇依然没有把上游的养殖户纳入到自己的伙伴体系。

  双汇把上游养殖户看做“体制外”,当城门失火殃及池鱼时,双汇还理直气壮地认为上游是“主犯”, 自己是不慎变成“从犯”的。

  这个理由放在别的企业身上成立,放在双汇身上就不成立。因为双汇是龙头企业,是行业大佬。消费者信任的是你双汇,而不是你的上游。如同一线的商超,像沃尔玛、家乐福,都有义务防止问题商品出现在卖场,出事后不可能“踢皮球”,说那是供应商有问题,我们也很无奈。

  品牌的根基是消费者的信任,如果这个根基受到动摇,就彻底动摇了品牌。

  说双汇不懂品牌经营,实在是委屈了双汇。“18道检验,18个放心”,说明双汇非常清楚自己的品牌价值在哪里,那就是作为肉食类龙头企业,所代表的“行业标杆”的价值,而在一个缺乏食品安全感的生活环境里,标杆的价值是何等的重要,它甚至就是双汇品牌的核心价值!

  可是双汇并没有把这当做生死攸关的命门来看护,而是把它当做赢得消费者信任的工具。相比于品牌核心价值这个资产,双汇更相信的是不断增长的销售以及白花花的银子。

  普通老百姓可以这样短视,没有前景的企业也可以如此,但行业的标杆却断然不可。

  双汇在整个肉类产业链中处于主导地位,有义务去协调、整合全产业链,打造一个绿色健康的肉食产业系统,给消费者一个真正的安全保障,而不是在产业链中左冲右突地获取最大的眼前利益。

  【反思四】效率还是稳健?

  多年来,双汇一直呈高速增长的趋势向前发展,并且每年都会立起更高一截的赢利目标,用以刺激团队的斗志。

  圣经里有句话说“不要走得太快,走得太快会丢掉灵魂!”

  为了追求成长速率,双汇丢掉许多其他重要东西,这已经形成一种惯性,即便在遇到“瘦肉精”这种重击,双汇也时时不忘销售业绩、赢利目标。所以我们看不到双汇对受害消费者的统计,而只是看到它对自己金钱损失的统计,以及亡羊补牢加大检疫力度的成本计算。

  靠打吗啡来获取的快感和兴奋,必然以更大剂量的吗啡来维持!这种快乐是以增加毒性为代价的。

  兴奋值不断升高,就需要更高的利润来刺激才能导致兴奋;利润不能继续增长,其他指标都要让步。在这种上瘾需求的催逼下,防范流毒的闸门也极易松开,于是双汇降低抽检率、提高瘦肉率等都成了提高效率的手段,疏于防范自然成了有意无意的事。

  这种野蛮成长的方式,不只是双汇,事实上,国内多数企业都在以这种方式来实现增长。而且,多数企业也都知道这样的增长是不健康的,而为了掩盖不健康,必须靠更高的增长、赢得更多光环,使企业表面看起来很美。

  现代管理学经常提到“短板原理”,决定木桶水位高低的是那块最短的木板;与此相对应的,还有“长板理论”,认为应该把精力放在发挥长处上,不应分散精力去弥补短板。

  现今的行业龙头、大型企业,在创业期深受“长板理论”的影响,它更优化资源,更讲究效率,帮助这些企业掩盖住现存的问题,用速度冲击规模,用长板实现突围。然而,这种思维定式之下,企业的很多短板依然存在,随时可能成为引燃点。企业在后期重新补交“学费”之后,还会回过头来弥补短板。

  【反思五】法规还是准则?

  在赢利导向的前提下,双汇所有的商业行为都是以法律为底限的。而我们知道,市场经济在发展,国家的法规未必那么健全,仅仅仰赖国家法规来保障企业的安全驾驶是不可取的。想想三鹿的三聚氰胺事件,法规在后,处罚在前。不违反法规,并不等于你没有错。

  法规不完善,你不能等完善了再去做事,更不能因为不完善,而钻法规的空子,跟法规玩“擦边球”。

  国家拟订千分之三的抽检比例,是平衡企业运营成本与食品安全的折中,本意仍然是要食品安全的。一个企业更应该从条文的本意上去遵守法律,而不只是从条文上遵守。

  一个卓越的企业不应该责怪法规的不健全或者有监管漏洞,卓越企业一开始就应该与法规保持较远的距离,而不是紧贴着法规做事。

  丰田车发现在美国市场处理好法律问题比造好车更有效率,而逐渐放弃了对造车的更高追求,降低了自己的行为准则,更关注于满足法规的需要。的确,满足法规、逃避法规比精益求精地造车更容易,但天下没有免费的午餐,丰田也为“刹车门”的质量问题付出了惨重的代价。

  前不久跟某个餐饮连锁品牌的老总交流,他要求自己的员工擦桌子的标准不是擦干净就行了,而是按照标准动作擦5次。标准是5次,而不是干净。我们局外人想不明白,桌子擦干净就行了,何必机械地非得5次呢?

  这是因为干净的指标是很难衡量的。随着人的惰性增强以及时间的推移,干净的指标一定会一步步地下降。而5次标准动作的擦拭,保证了干净的更高标准。绝对不会这次5次擦干净,下次4次擦干净,到最后1次就可以擦干净。

  双汇没有自己的准则,仅靠尚未健全的法规来维持自己的经营,而出问题后,却喊冤诉诸法规的不健全,以及检验部门的执法不严。

  常在河边走,哪有不湿鞋;若想不湿鞋,就趁早离河边远远的。

  双汇应该有自己的道德观,有独立于法规之外的行为准则,而不是任由自己的行为贴近法规的底限。

双汇的问题不只是双汇的问题,而是中国许许多多大企业甚至行业龙头们的缩影。

  1.速度冲击规模,放大长板、搁置短板……过去10年中,此类追求速度、规模、效率和长板的发展思维笼罩着中国,甚至成为当前中国企业的经营思维的本质,它已经成为中国企业的路径依赖和惯性思维,这种路径依赖症,值得中国企业警醒和反思。

  2.中国企业在追求发展速度时,与国外企业的稳健思路有着明显对比。用速度冲击规模,用长板实现突围,用发展掩盖短板,但总有一天企业会重新补长短板、重新完成修炼……

  3.在中国,似乎有规模崇拜的思维,老大就崇高,老二就“败者为寇”,企业的品牌除了速度、规模等元素之外,还需要品牌价值观、品牌道德观甚至是品牌精神来加以传承和丰富。

  所以,双汇带给中国企业尤其是各个行业老大们的反思更为重要。

 
 
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